Как пересмотреть бюджет в кризисной ситуации

В статье рассмотрим какие подходы к планированию деятельности использовать в кризисной ситуации, которые помогут определиться, как скорректировать бюджет.

1. Как откорректировать ранее утвержденный бюджет расходов и доходов?
2. Как и чем рискует ваша компания в кризисный период?
3. Как определить риски для своей компании?
4. Составление перечня рисков
5. Как провести оценку и ранжирование рисков?
6. Как реагировать на потенциальные риски?
7. Как следить за рисками компании?

В кризисной ситуации важно найти правильный подход к планированию работы и корректировке бюджета. Если вы хотите пересмотреть свою бюджетную политику из-за кризиса, то нет никакого смысла составлять план работы до конца года. В условиях высокой неопределенности ситуация может быстро измениться. В этом случае лучшим вариантом будет краткосрочный бюджет на месяц или план работы на II квартал.

При разработке нового бюджета рассмотрите три сценарных плана:

1. Плохой.
2. Очень плохой.
3. Ужасный.

Наиболее простой и быстрый способ скорректировать бюджет – это пересчитать показатели с учетом снижения выручки на определенный процент и изменить суммы расходов. Они напрямую зависят от продаж.

При «плохом» развитии сценария можно заложить падение выручки на 10% в утвержденный бюджет компании. При «очень плохом» сценарии на 20%, а при «ужасном» на 30%. Точные цифры будут зависеть от сферы деятельности вашей компании. Затем можно пересчитать затраты в виде процента от выручки.

Как откорректировать ранее утвержденный бюджет расходов и доходов?

Новый бюджет будет более точным, если в нем отразятся все актуальные изменения по контрактам с контрагентами. Не стоит забывать и о дополнительных расходах по текущей работе, например, траты на санитарную обработку рабочих мест. Чтобы быстро сформировать полисценарный бюджет расходов и доходов, рекомендуем использовать готовые модели в программе Бит Финанс, которая позволит работать сразу с несколькими сценариями бюджета и сравнить разные прогнозы.

Рисунок 1. Программа БитФинанс – БДР

Бюджет — это фиксация прогнозов ваших рисков. Внесение корректировок в бюджет в определенные периоды года является хорошей практикой для своевременного выявление рисков в изменяющихся обстоятельствах.

Рисунок 2. Программа Бит.Финанс - план-фактный анализ по бюджету (пример скорректированного бюджета)

Рисунок 3. Программа БитФинанс - создание и настройка сценария для планирования

Для начала оцените все шансы выживаемости компании при каждом сценарии. Учитывайте неожиданные сюрпризы в кризисный период. Например, финансовые проблемы поставщика в процессе отгрузки товара, которые могут привести к полному прекращению поставок. Здесь важно заранее проанализировать риск и наметить план действий, которые помогут сократить будущие потери.

Как и чем рискует ваша компания в кризисный период

Чтобы сократить большие потери компании, повысить вероятность выполнения бюджета и достижения намеченных показателей, используйте алгоритм управления рисками. Он состоит из следующих шагов:

• определение наиболее вероятных рисков и критических значений;
• оценка и ранжирование риска для сопоставления с предельно допустимыми показателями;
• разработка мер оперативного реагирования на каждый из возможных рисков;
• проведение намеченных мероприятий по снижению негативного воздействия;
• оценка эффективности мероприятий.

Если позволяют ресурсы, действуйте по этому алгоритму ежеквартально или не реже одного раза в год.

Как определить риски для своей компании

Чтобы точно определить возможные риски для вашего бизнеса, действуйте по плану. Дайте краткую характеристику компании и ее работы, обозначьте цели и стратегии бизнеса, опишите отношение топ-менеджеров и собственников к риску и сопоставьте перечень потенциальных угроз.

1. Описание компании и ее деятельности

   Для наиболее точного описания бизнеса и внешней среды, ответьте на несколько вопросов:

   1. В чем заключается деятельность компании;
   2. Какова миссия компании по представлению собственника;
   3. В каком рыночном сегменте работает компания и кто является ее клиентами и конкурентами;
   4. На какой стадии развития находится бизнес (старт-ап, стабильно приносящее прибыль предприятие);
   5. Каким вы видите будущее компании и стремления собственника на ближайшие годы (к примеру следующий год, через 3 и 5 лет). Опишите словами или приведите целевые показатели.

   Ответы на эти вопросы дадут полное представление о том, какое положение занимает предприятие на рынке, и как оно будет работать для достижения этих целей.

2. Определение стратегии дальнейшей работы

Если у компании нет регламентированной стратегии, то для определения рисков ее работы надо разработать специальный документ. В нем нужно кратко сформулировать линию поведения бизнеса для достижения поставленных целей. Новая стратегия должна быть продолжением уже существующей миссии бизнеса и в дальнейшем вести к воплощению видения. Нельзя описывать стратегию формально, так как она станет основой для разработки мер по снижению рисков.

Зафиксировав новую стратегию, можно определить долгосрочные цели работы компании. Затем их необходимо поделить на краткосрочные и среднесрочные.

Каждая цель будет подвержена рискам. Если они реализуются, то компания может не достичь своих целей. А в результате негативного влияния будет невозможно реализовать главные стратегические цели работы.

Важно выяснить отношение собственников и управленцев компании к рискам. Например, если предприятие новое, то оно стремится к завоеванию своей ниши и будет рисковать по максимуму. Такое предприятие часто демпингует и подрывает финансовую стабильность конкурентов за счет переманивания клиентов. Его руководство сознательно идет на убытки взамен на завоевание своей доли на рынке. Если посмотреть на тактику промышленного градообразующего предприятия, то оно предпочтет более консервативный подход. Такое предприятие будет работать осторожно, так как любые изменения могут сказаться на экономике всего города.

Установите порог затрат и потерь, на которые готова пойти компания для достижения своих стратегических целей. Он будет полностью зависеть от специфики работы и отношения к риску. Здесь эксперты совместно с руководством должны определить и зафиксировать показатели емкости риска, толерантности к риску и обозначить стандарты для управления рисками.

Емкость риска представляет собой уровень риска, который способна выдержать компания. Если реальные потери превзойдут этот уровень, то предприятие станет банкротом.

Риск-аппетит – это предельный совокупный размер риска, который способна принять компания, исходя из поставленных задач для поддержания ключевых показателей эффективности работы. Другими словами, это максимально возможный ущерб для компании, при котором она способна двигаться к достижению своих целей.

Толерантность к риску представляет собой допустимый диапазон отклонений намеченного целевого показателя под воздействием риска.

Риск-аппетит и емкость риска устанавливают в общем объеме для всей совокупности рисков, а толерантность риска – для точной цели. Смотрите в картинках ниже пример определения допустимого уровня риска.

В системе Бит.Финанс имеется возможность контроля остатков по бюджету. Данный механизм не позволит вводить заявки на расходование, если планируемый резерв по расходованию исчерпан. То есть, установив порог затрат вы можете быть уверены, что не потратите больше, чем планировали.

Рисунок 4. Программа БитФинанс – заявки на расходование денежных средств

Дополнительно избежать риски поможет ведение заявок на расходование. При возникновении необходимости в расходах ответственные лица формируют заявки, которые тоже отображаются в «платежном календаре». Механизм контроля через согласование позволит одобрять, переносить или отклонять платежи после оценки.

Рисунок 5. Программа БитФинанс – прогноз платежа

«Прогнозы платежей» и «планирумые поступления» это фиксация движения денежных средств в платежном календаре. При формировании документов этого типа, с использованием отчета «платежный календарь», можно оперативно принимать решения основываясь на прогнозируемых остатках на ваших банковских счетах.

Рисунок 6. Программа БитФинанс – платежный календарь.

Календарь позволит контролировать платежи и избежать кассовых разрывов.

Составление перечня рисков

Объедините все результаты от предыдущих этапов анализа и исходя из этой информации опишите риски, которые могут оказать влияние на работу компании. Здесь важно понять, что универсального набора рисков не существует, у каждого предприятия они индивидуальны.

Для систематизации перечня, разделите риски на две группы:

1. внешние
2. внутренние.

В рамках этих групп можно поделить риски на сферы деятельности, например: производство, снабжение, продажи. Для ориентира используйте справочник рисков.

1. Выявление внешних рисков компании

   
   

2. Определение внутренних рисков компании

Для начала определите наиболее приоритетные группы рисков в своей отрасли деятельности. Например, для предприятия розничной торговли важен риск снабжения, сбыта и мошенничества. В производственной компании на первом месте стоят риски непрерывной работы, промышленной безопасности и охраны труда, загрязнения окружающей среды. Для лучшего понятия отраслевых рисков своего предприятия, можно провести бенчмаркинг и позаимствовать опыт компаний, занимающихся аналогичной деятельностью.

Добавьте типичные риски для вашей компании. Для этого запросите информацию у сотрудников всех подразделений или «владельцев риска». У каждой цели компании есть как минимум один свой риск.

Для систематизации сбора информации по рискам, используйте опросные листы и другие документы.

Внесите все полученные данные в паспорт рисков и создайте реестр рисков. В таких документах необходимо отразить информацию по каждому результату анализа от стадии выявления, до оценки и разработки плана действий.

Рисунок 7. Паспорт риска

Рисунок 8. Реестр рисков

Как провести оценку и ранжирование рисков

Чтобы разработать тактику реагирования на риски, их нужно ранжировать по уровню влияния на цели работы компании. Другими словами, нужно разделить риски по степени наносимого ущерба. В основе такой оценки лежит расчет по формуле.

Формула расчета значения риска

R = D х P

R - показатель риска в тенге

D – прогнозный ущерб в тенге

P – вероятность реализации риска

В зависимости от специфики работы, наличия реальной статистики по реализации рисков и подхода к их оценке, эту формулу можно модифицировать.

Рисунок 9. Программа БитФинанс – План-фактный анализ по бюджету

Также важно получить план-фактный анализ по бюджету, который даст возможность сравнить то, как вы планировали свои расходы и доходы в начале года и фактическое исполнение бюджета, полученное напрямую из регламентированного учета (бухгалтерского учета). Имея на руках такую информацию, сможете оценить, насколько верно вы спланировали бюджет на текущий год и более точно спрогнозировать риски будущих периодов.

Если у предприятия нет информации за прошлые периоды из-за того, что ее не собирали, то можно использовать качественную оценку. Вместе со специалистом компании конкретной области деятельности, необходимо определить прогнозный ущерб или вероятность наступления риска по выбранной шкале, например: «высокий», «низкий», «средний». После определения величины рисков, занесите полученные данные в паспорт и реестр рисков.

Ранжируйте полученные риски. Для этого сравните их между собой путем сопоставления перечня по убыванию. Вверху перечня поставьте самые значимые риски. После этого можно разработать карту рисков, сопоставив их с установленными значениями:

1. Емкость риска. Если потенциальный риск выше установленной емкости, то компания находится на грани банкротства. С этими видами риска нужно работать в первую очередь, чтобы принять оперативные решения.
2. Риск-аппетит. Если потенциальный риск больше риск-аппетита, но меньше емкости риска, то его нужно снизить до уровня риск-аппетита.
3. Толерантность к риску. Если риск находится в пределах толерантности, оцените уровень допустимого увеличения для того, чтобы компания могла двигаться к поставленным целям. Но при этом риск не должен превышать риск-аппетит.

В результате проведенного анализа можно определить конкретные риски, требующие оперативного вмешательства, поскольку они могут нанести самый большой вред. В процессе анализа может выясниться, что даже самый опасный риск из всех возможных будет ниже риск-аппетита. Это значит, что нет нужды тратить ресурсы на снижение риска.

Как реагировать на потенциальные риски

Лучший способ адекватного реагирования на рынки заключается в снижении вероятности ущерба, перераспределении ресурсов, уклонении от угроз и принятии решений.

Сокращение ущерба. Чтобы снизить риск, компания должна активно воздействовать на него всеми доступными инструментами. Важно устранить возможные причины возникновения риска и минимизировать его последствия. Такой способ действия применяют к критическим рискам, которые находятся за пределами риск-аппетита или очень близки к нему. Например, если существует большая вероятность поломки изношенного оборудования и срыва срока выполнения заказа, то нужно заменить оборудование или провести предупредительный ремонт.

Перераспределение риска. Предприятие может перенести риски на третье лицо. Например, при страховании имущества риск переносится на страховую компанию, которая обязана возместить убыток при наступлении такого случая. Если передать бухгалтерское управление компанией сторонней организации, то можно перенести риск недостоверности отчетных данных на аутсорсеров. Но в этом случае важно зафиксировать данную процедуру в договоре аутсорсинга. При хеджировании валютных рисков они переносятся на банк или контрагентов.

Уклонение от риска. Процесс уклонения от рисков означает отказ от принятия решительных действий, которые могут привести к потерям. Этот способ выбирают предприятия с консервативным стилем управления и взглядом на риски. Если даже ваша компания не входит в их число, нужно избегать рисков, значительно превышающих установленную емкость.

Принятие риска. Если компания осознанно несет потери от риска, она должна его принять. Важно принять все риски, которые слабо влияют на конечные цели работы или риски, по которым стоимость предупреждающих мер превышает возможный ущерб.

Если риск нельзя принять, то нужно подобрать правильный способ реагирования и наиболее выгодные мероприятия. Чтобы решить, как лучше действовать в данном случае, обозначьте важные аспекты:

• Если вы собираетесь работать со всеми возможными рисками, то обратите внимание на пирамиду рисков, от самых серьезных до незначительных. Здесь не обязательно сразу реагировать на самые высокие риски. Все зависит от того, какие денежные, временные и квалификационные ресурсы есть у компании. Если в штате есть специалист риск-менеджер, то можно заниматься сразу всеми рисками. Если потенциальными рисками управляет один специалист в дополнение к своим обязанностям, скорее всего у него не хватит времени и квалификации для принятия оперативных решений. Нейтрализовать все риски в любом случае не удастся.
• Обратите внимание, на что лучше повлиять в первую очередь, - вероятность риска, ущерб или сразу оба фактора. Например, если полностью отказаться от инвестиций и валютных расчетов, то можно автоматически свести к нулю потенциальную вероятность возникновения валютного риска. Если застраховать имущество компании, то можно снизить ущерб от аварий, пожаров, кражи, но не от возникновения риска.
• Обозначьте конкретные пути управления для устранения риска и его последствий. Здесь все зависит от того, в чем главная причина риска – в работе самой компании или за ее пределами. Например, при возникновении политического риска предприятие может подготовить ряд мероприятий по снижению его последствий. Если же возникнет экологический риск, то у компании должны быть возможности для закрытия «грязного» производства или создания очистных сооружений.
• Просчитайте стоимость мероприятий по управлению рисками. Меры по сокращению последствий от риска могут быть бесплатными и платными. Например, можно за деньги установить пожарную сигнализацию и нанять на работу сотрудника, либо бесплатно согласовать в заключаемых договорах лимиты по принятию решений о заключаемых сделках. Чтобы рассчитать стоимость мероприятий, обратите внимание не стоимость услуг и набросайте смету по каждому потенциальному мероприятию без привязки к своему бюджету.

Подобрав оптимальный способ реагирования на риск, можно спрогнозировать стоимость мероприятий для его снижения, а также определить общую эффективность. Для начала важно оценить остаточные риски после мероприятий по снижению основных рисков. Важно убедиться, что остаточный риск будет меньше риска до проведенных мероприятий по его снижению. То есть, в результате оперативных мер риск должен снизиться. Также важно добиться того, чтобы разность присущего и остаточного рисков была меньше или равна затрат на мероприятия по снижению риска. Если эти условия будут выполнены, то план можно исполнять. Если затраты очень большие, то придется искать альтернативные пути и другие способы реагирования на риск.

Как следить за рисками компании

Согласно итогам отчетного периода, можно оценить эффективность работы по управлению рисками. Она должна достигнуть установленных бюджетных целей в пределах допустимых отклонений таким образом, чтобы затраты на меры по понижению риска не превышали затрат, заложенных в бюджет. Для эффективного контроля используйте отчет по мероприятиям. После проведения анализа будет видно, какие ошибки были допущены и как их нужно скорректировать.

Рисунок 10. Программа БитФинанс – Отчет по бюджету. С помощью отчетов можно следить и выявлять риски.

Запустите цикл управления рисками заново. После первого опыта вам не придется формировать стратегию и менять цели работы, если за текущий период времени в бизнесе не произошли существенные изменения. Проведите анализ внутренней и внешней среды компании, так как за прошедшее время могли появиться новые риски.

Чтобы быстро получать информацию о потенциальных рисках от своих сотрудников, создайте специальный документ для уведомления о рисках. Создайте и работайте с документами, которые помогут оперативно организовать работу по управлению рисками.

А лучше установите программу Бит Финанс, которая даст набор удобных инструментов для анализа, возможность on-line оценки финансового состояния предприятия, минимизация рисков, гибкого механизма контроля и ведения управленческого учета.

Спрашивайте у менеджеров Первого Бита.