Многие предприниматели задаются вопросом, где сэкономить и как сократить затраты. В этой статье разберем вопрос оптимизации постоянных затрат.
Постоянные затраты остаются таковыми только на протяжении незначительного промежутка времени. В практической деятельности и бизнес-литературе активно используют такой термин, как «условно-постоянные расходы», поскольку даже их величина варьирует в зависимости от временного этапа и объемов выпуска. Например, нельзя расширить в два раза крупное производство при сохраненных затратах или зафиксировать расходы на одном уровне в течение всех сезонов. И для каждого вида бизнес-деятельности при неизменности масштаба выгодно, чтобы постоянные затраты минимум не увеличивались, максимум — сокращались.
Выбор «тяжелых» затрат
Условно-постоянные затраты — это расходы компании, которые не зависят от объема производства или количества оказанных услуг. В большинстве случаев такими затратами являются:
-
арендная плата — актуально для организаций, снимающих помещение для личных нужд;
-
денежные выплаты персоналу — фиксированные зарплаты, оплата социальных пакетов и пр.;
-
налоговые выплаты, носящие постоянный характер;
-
расходы на обеспечение административно-хозяйственного профиля — обслуживание здания и помещений, расходы на охрану труда, обеспечение безопасности, коммунальные платежи, закупка канцелярии и пр.;
-
выплата процентов за использование кредитных средств банков и прочих структур;
-
оплата регулярных услуг — бухгалтерский аутсорсинг, какие-либо взносы, рекламные компании;
-
амортизация — для главных средств, к которым применяется линейный или ускоренный тип амортизации.
Оптимизация постоянных затрат направлена на решение двух ключевых задач:
-
увеличение прибыли предприятия;
-
снижение точки безубыточности.
Уменьшение любых затрат, включая постоянные, повышает прибыль, что является приоритетной целью любого бизнеса. Снижение точки безубыточности понижает риск получения убытка в случае непредвиденного случая на рынке, увеличивая при этом устойчивость организации, ее шансы на выживание. Многие руководители компаний, когда речь заходит о процессе оптимизации постоянных затрат, сразу начинают думать, где и какие виды расходов можно снизить, «подрезать». Такой путь не совсем корректный, все усилия по оптимизации целесообразно направить в ту область, где они принесут значимый эффект. Для этого следует провести детальный анализ структуры постоянных расходов и выявить статьи, которые являются максимально «тяжелыми».
Рис. №1 Алгоритм оптимизации постоянных расходов
Именно данные затраты должны изучаться на возможность оптимизации в первую очередь. Необходимо помнить, что невозможно получить существенную экономию от применения даже самых креативных подходов к оптимизации расходов деятельности, доля которых минимальная по сравнению с общим объемом.
Установите программу Бит Финанс, которая даст набор удобных инструментов для анализа, возможность on-line оценки финансового состояния предприятия, минимизация рисков, гибкого механизма контроля и ведения управленческого учета. Спрашивайте у менеджеров Первого Бита.
Два больших куска «затратного пирога»
Остановимся более детально на постоянных расходах, которые являются самыми большими частями «затратного пирога».
I. Фонд заработной платы (ФЗП) в его регулярной части: оклады, различные фиксированные выплаты.
Ведущий инструмент оптимизации затрат по ФЗП — это уменьшение доли постоянных выплат методом их перевода в переменные. Допустим, разрабатывается система расчета зарплаты, при которой большую часть занимает переменная доля. Это можно воплотить при помощи внедрения системы ключевых показателей результативности. Обычно данные показатели можно разработать почти для любой позиции. При грамотно выстроенной системе мотивации персонал не станет получать меньше — основная часть денежных средств будет «заработана» сотрудниками, что предпочтительнее для собственника.
Однако стоит быть готовым к сопротивлению работников организации, это нормальное явление. Важно донести мысль до персонала, что изменение мотивации — это не вариант снижения их личного дохода, а прямо наоборот — создание условий для его повышения.
Пример №1
В крупной розничной сети в Караганде зарплата продавцов магазина на 90% состояла из постоянной части и только на 10% из переменной (премия от продаж). С одной стороны, такой подход не мотивировал специалистов совершать больше продаж, а с другой — увеличивал размер постоянной зарплаты по ФЗП. В организации была разработана новая схема расчета зарплаты, кардинально изменившая соотношение постоянной и переменной частей. Постоянная доля стала занимать примерно 30% от заработной платы, а переменная, на которую могли повлиять непосредственно продавцы, увеличивая количество продаж, достигла 70%. Внедрив такую систему мотивации, компания сразу решила две задачи:
-
повысила личную заинтересованность сотрудников в результате, что отразилось в возрастании объемов продаж;
-
уменьшила объем постоянных затрат, переквалифицировав значительную часть заработной платы (около 60%) в переменную составляющую.
Напоминаем еще раз, что оптимизация в таком случае не должна спровоцировать снижение зарплаты персонала. Цель заключается в том, чтобы доход сотрудников в большей части зависел от их активности.
II. Аренда помещений.
Для большого количества фирм — это самая значительная статья постоянных расходов, перевести их в переменные куда сложнее. Однако это не означает, что варианты совсем отсутствуют. Первый способ довольно капиталоемкий, но заслуживает рассмотрения: а не будет ли более выгодным приобрести площадь в собственность? Для принятия верного решения целесообразно просчитать объем ежемесячных выплат по кредиту (с учетом размера актуальных процентных ставок по возможному финансированию строительства или покупки) и сравнить их с размерами прогнозируемых ставок аренды. При этом необходимо понимать, что даже при покупке недвижимости с использованием только собственных средств, следует дисконтировать финансовые потоки и рассчитывать на «личные деньги» условную ставку. Без этого расчет создаст иллюзию разумности вложения крупных объемов персональных средств.
Второй вариант снижения затрат на аренду заключается в том, что стоит проанализировать эффективность использования арендуемой площади и точно определить, присутствуют ли «метры», от которых без ущерба для деятельности можно отказаться. Если такие площади есть в наличии, то самым простым и очевидным решением станет отказ от их использования. Однако это не всегда возможно из-за условий арендодателя о минимально снимаемой площади, невозможности переезда в другие помещения или отсутствия возможности подыскать альтернативу имеющимся помещениям. Выходом в такой ситуации может стать сдача неиспользуемых помещений в субаренду, в ряде случаев на этом можно даже немного заработать. Также есть вариант компенсировать траты на аренду сдачей помещений, которые не используются временно. Например, сдача площадей на нерабочее время под занятия различных секций, развивающих кружков и пр.
Третий метод снижения расходов на аренду — формирование мобильных рабочих мест (дистанционная работа): ноутбук + мобильный телефон + хороший доступ в интернет = рабочее место. Данный вариант подходит для персонала, чья деятельность связана с регулярными командировками и поездками. Работа в офисе состоит только в проведении мероприятий с непосредственным участием руководителя (совещания, летучки, обучения). Для таких целей вполне подойдет кабинет руководителя или переговорная комната. В качестве примера рассмотрим Астану и город Алматы, где перемещения по городу занимают крайне много времени: значительные расстояния, многочисленные пробки. Часть столичных и алматинских организаций, чтобы уменьшить непроизводительные временные затраты, вообще организуют рабочие встречи сразу в районе деятельности мобильных сотрудников, используя общественные места, как кофейни или арендуя кабинеты в коворкинге при необходимости. Такие мероприятия по оптимизации расходов могут принести довольно эффективный результат.
Оптимизация структуры и процессов
В подавляющем большинстве каждый бизнес имеет определенный потенциал для развития. Грамотно выстроенный бизнес-процесс, оптимальная структура фирмы оказывают влияние на размер расходов по ведению деятельности. Некоторые организации достигают существенного снижения постоянных затрат, проведя реорганизацию схемы работы.
Пример №2
Значительная часть региональных производителей стремится к тому, чтобы быть представленными в столице. Известный факт, что стоимость содержания бизнеса в крупных городах как Алматы, Астана, Шымкент — дорогостоящее удовольствие. Высокая арендная плата, повышенный уровень зарплат на рынке труда, определенные дополнительные расходы, обусловленные контролем деятельности представительства, формируют существенную сумму расходов, относящихся к постоянным затратам. Вместе с тем, наличие представительства в крупных городах или столице не гарантирует высокие показатели продаж в Казахстане. И иногда, при детальном рассмотрении ситуации, определяется возможность довольно эффективно вести продажи из других регионов, где аренда ниже, да и сотрудники все рядом, а значит, отпадает необходимость в дополнительных тратах на контроль. Расходы на телефонные переговоры в этой ситуации оптимизируются за счет применения IP-телефонии.
Еще один метод снижения условно-постоянных затрат — это лимитирование расходов. Данный способ прост и результативен, но пользуются им неоправданно редко. Суть инструмента заключается в установлении норм расхода по конкретным статьям затрат с пересмотром лимитов по мере необходимости. Это могут быть траты на автомобильный транспорт, мобильную связь и пр. Целесообразность применения лимитирования расходов диктуется рациональным подходом и объемом возможной экономии, нет смысла сокращению расходов ради экономии 10 тенге.
Пример №3 Как не следует делать
Гендиректор крупной организации решил установить лимит на расход канцтоваров. Методом длительных подсчетов и «прикидок» было определено, кто, чего и в каком объеме должен расходовать, вплоть до нормы канцелярских скрепок на одного работника службы логистики. В результате экономия после внедрения лимитированной системы была незначительная по сравнению с расходами на разработку.
Рекомендуется также аккуратно подходить к вопросу определения нормы расходов с позиции правильности их определения. Фиксируя лимит по определенной статье расходов, важно четко осознавать, на что конкретно тратит деньги фирма, какой результат она «приобретает». Можно установить норму на представительские расходы, только потом стоит быть готовым к тому, что VIP-клиент после обеда в какой-нибудь столовой откажется от сотрудничества с компанией.
Для исключения кассового разрыва целесообразно составлять специальный платежный календарь, с помощью которого можно планировать наличие денежных средств и их движение за определенный промежуток времени, удобней всего это делать в БИТ.ФИНАНС. Закажите бесплатную демонстрацию системы удаленно или при личной встрече.
Следующий инструмент оптимизации постоянных затрат — аутсорсинг. В ряде случаев фирма держит в штате сотрудников (бухгалтеров, бизнес-тренеров, аудиторов и пр.) или имеет какой-нибудь ресурс (например, оборудование, на котором выполняется редкий для компании вид работ), полностью оплачивает содержание, но при этом не имеет возможности обеспечить 100% загрузку. В таких ситуациях стоит задуматься о передаче полномочий на выполнение отдельных работ на аутсорсинг. При функционировании с аутсорсингом организация платит только за тот вид работ, выполнение которых действительно необходимо, не оплачивая простой.
Одной из методик по уменьшению условно-постоянных затрат, которую можно применить к крупным компаниям, является разукрупнение — процесс выделения непрофильных активов в отдельные юрлица. Структурные подразделения фирмы получают самостоятельность, под свою ответственность формируют финансовый результат, а головное предприятие приобретает свободу от постоянных затрат на содержание «непрофилей».
Если компания достигла точки развития, при которой «обзавелась» своими сервисными службами, вспомогательными производствами, пунктами розничной торговли и пр., то, возможно, стоит задуматься о необходимости в разукрупнении. Для начала следует сформировать финансовую структуру, обозначить их в качестве центров финансовой ответственности, провести анализ работы и самостоятельные финансовые итоги за определенный период. Только после выполнения данных мероприятий можно принимать решение о разумности выделения подразделения (в виде дочерней структуры, абсолютно самостоятельного предприятия или бизнеса для продажи другому инвестору).
Каждое предприятие имеет расходы, при которых организация не формирует никакой добавленной стоимости, называется это непроизводительными затратами. В эту категорию относится оплата непроизводительных временных ресурсов персонала, простоев, порча и потеря материальных ценностей, проценты в уплату кредитов с просрочкой, исправление брака, списание материалов и прочие расходы, связанные с неоптимальной организационной структурой, частичным или полным отсутствием дисциплины, описанных и адаптированных бизнес-процессов, правил взаимодействия.
Такие затраты не всегда находятся «на виду» в отличие от высоких заработных плат, гигантских арендных ставок и внушительного бюджета на представительские расходы. Тем не менее, именно непроизводительные траты возможно и даже нужно снижать. Разумеется, гораздо проще «урезать» оклады, чем уменьшить «скрытые» затраты от некорректного размещения оборудования, отсутствия утвержденной линии политики по контролю качества и четких должностных инструкций. Но если выбрать второй путь, то можно выявить внутренние резервы снижения расходов без необходимости экономии на других значимых составляющих бизнес-процесса.
Например, идеология бережливого производства, базирующаяся на анализе опыта концерна Toyota, нацелена на выявление и ликвидацию потерь на всех без исключения этапах создания ценности. По сути, бережливое производство — это полноценная система, позволяющая провести оптимизацию производства, сократить длительность производственного цикла, снизить дефекты, запасы и затраты, а также оптимизировать использование рабочих площадей. Сейчас даже без внедрения комплексной ЛИН-системы вполне возможно применение некоторых инструментов (например, организация рабочего места по принципу 5S, внедрение канбан-системы для взаимодействия с внутренними поставщиками, клиентами) и достижение значимых результатов в устранении непроизводительных потерь фирмы.
Всему есть предел
На начальном этапе оптимизационных процессов крайне важно рассматривать систему работы организации в целом, поскольку, оптимизируя только одну статью, можно спровоцировать появление новой. Например, перемещение офиса на загородную территорию позволит сэкономить на арендной плате, но потребует организации доставки сотрудников на рабочее место, что вызовет новые затраты. Также не всем работникам понравится такой переезд, это чревато увольнением кадров, включая ключевых специалистов. Все это негативно повлияет на эффективность компании в краткосрочной перспективе и создаст дополнительные расходы по поиску, найму и адаптации новых работников на освободившиеся вакансии.
Именно поэтому при оптимизации любой статьи расходов важно оценить все «за» и «против», а также просчитать вероятные сценарии развития событий после проведенной оптимизации постоянных затрат.
Для планирования бюджета рекомендуем использовать готовые модели в программе Бит Финанс, которая позволит сформировать полисценарный бюджет расходов и доходов, работать сразу с несколькими сценариями бюджета, сравнить разные прогнозы с учетом разных курсов валют.
